1、什么是全員參與
全員：項目覆蓋范圍內的所有人。欲實現的管理目的不同，故導入項目不同，且項目的不同時期參與的主力也可能發生變化，故項目的參與對象是變化的（全員是個變化的概念），項目的覆蓋度決定參與范圍，“全員”是指范圍內的所有人。
例如：項目覆蓋度說明
①全體員工參與——5S、制程質量提升；
②中基層管理者參與——紙芝居；
③工程師和初級管理者參與——精益人才育成；
④專業工程師參與——防錯/工藝優化/設備深度改良 ；
⑤中高層參與——方針展開，KPI落地等。
項目不同、覆蓋范圍不同，“全員”含義不同。
2、為何？
做精益，做管理提升，除了導入先進的管理方式，更重要的是一種思想革新，實現組織機能的再次激發，革新的程度往往通過自上而下逐層主動參與的形式體現，故大多數精益咨詢師／從業者都熱衷追求全員參與（全體員工），類似于打仗期間的期望“人人皆兵”，追求的是一種深入到最基礎的思想革新
3、如何？
①全員參與的方式：員工參與需要分級對待，因為每一級的工作內容完全不同，具體想讓哪一級員工參與進來，一定要預先設計好其參與方式，和其日常工作的匹配度很高，且難度不大，僅需再次提升技能和責任心。
例如，想讓操作員工參與進來，一定是和產品加工過程相關度很高，比如設備自點檢，物料的定置、上工序產品缺陷目檢等，操作員是有能力參與的（努力提升一下自己即可參與進來）。想讓技術工程師參與進來，一定是和產品設計、研發、工藝等息息相關的事情，有一定挑戰，完成后可被領導和同事認可等等。
原始社會末期的”男耕女織”的和諧畫面體現的也是如此，實現崗位職能的回歸和豐富，鼓勵全體員工做好職責范圍的內的事顯得非常重要，在此基礎上相互協作。
②全員參與的意愿（多方共愿的過程）：
設計方案必須考慮模型運作（未來運作方式），進行各方（管理部門）獲利分析，如果僅是革新，一般只會考慮生產／技術／質量三大主力軍，尋求共同獲利點，然后對之進行引導。對于操作員工，通常會單獨設計正向引導，目的是確保各方都想參與進來（思想上不能有阻力）。
方式：
- 求同存異，不強壓。改變人的思維需要讓人主動接受，而不是被動強壓
- 管理部門共愿邏輯——造名詞，梳大理，導向發生，求共贏，協同完成，進退成整體。
- 操作員工共愿邏輯——行動上參照立木為信，強調真做，通過對員工行為的認可，張榜展示，現金發放；思想上依托車間主任，在項目推進的不同階段，做決策邏輯不同，但每一次代表性決策都要告知班長，做的決策是什么，為什么這樣做決定，車間主任要認理，班長要早會明原則（體現尊重員工和真做），員工覺得自己做的是有價值有意義的事情，且有一定的技術含量，這樣員工就非常慢慢參與進來了，直到后期變成享受參與這個過程；
③思想轉變的過程：
從自上而下的帶領式參與（領導作用），到最后自下而上的自發式參與（微利循環系統），參與者會經歷一系列思想變化——強迫執行，思想傳導，共榮共辱、肯定個人價值、主動認可，自愿參與！所以通常說的最難的就是這一段思想轉變的過程（此處體現組織機能由“權利型組織”向“服務型組織”轉變的過程）
- 目標模式①——員工參與（信息與靈感的多點迸發）——基層管理者管理職責歸為（執行層的反拉）——各類工程師快速響應——公司各部門資源的快速響應（資源的直達模式）
- 目標模式②——員工參與——基層管理者職責歸為（互動數據系統開啟）——本部門中層管理者知悉——部門間定期答謝會（部門間融合）
全員參與本是一種現象，不是結果，所以開展任何形式的改善活動都可，理論上都可形成自身的“全員參與”結果，但切不可忘了主體，主體是圍繞價值的有效改善，理想狀態是有效改善的情況下促成全員參與的現象。
④系統運作，保證利益鏈穩定
- 初期設計方案之時就要確定心中的系統，但不必談；
- 項目不同，系統的初建、升級、穩定狀態也不盡相同；
- 保證利益和大道（大理）的一致性；
- 關注利益鏈，確切的說利益鏈很脆弱，需要經營和修復利益鏈，利益鏈流動變少要考慮參與方式升級，利益鏈流動變多要防人心變貪；
想要促成全員參與的大成，需時刻能把握清員工的心態：
- 操作員工心態把握：不看不愿——小惑——小羨——自得——小貪——看淡（看淡利益，看重榮譽），此處謹防員工被利益所困擾，通俗的說員工獲利變多會變得計算得失，這樣會破壞員工的崗位責任心。
- 工程師心態把握：不關我事——領導安排——部門認可——主動參與（榮譽），此處處理方式大多是導大道，學新理，拔一個，梳一批。
華昊企管主要開展精益生產、精益TPM管理、5S/6S現場管理、五星班組、成本管理、品質管理、效率提升、人才培養等項目的導入，幫助企業完成精益變革，提升企業競爭力。
