秩序可減少企業內紊亂無序的內耗，創新可防止因守舊固化而衰敗。
精益生產理論的發展
精益生產得益于流水線生產方式，理論基礎主要起源于美國，豐富于日本，又完善于美國，發展過程為螺旋式上升，其中每一次重要轉變都不是簡單的拿來主義，而是理論結合實踐的持續總結和創新。
隨著工業革命“機器時代”的推進，大機器生產代替手工業生產，工廠制度建立，以科學管理之父泰勒《科學管理原理》一書的出版為代表，科學管理的系統理論建立并推廣，促進了生產方式的改革。泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率。從產品、機器設備到工人操作都實行標準化，建立固定節拍流水生產線，最終實現高效率與低成本。
福特汽車公司采用泰勒的科學管理方法進行流水線生產，建立了世界上第一條汽車流水線，以單一品種的大批量生產降低成本，該模式甚至帶動了全球工業界生產方式的變革。
20世紀早期，豐田佐吉發明的G型自動紡織機已形成“自働化”理念,后來豐田公司的豐田喜一郎、大野耐一學習了福特公司的大批量生產模式。由于“二戰”后的日本經濟難以恢復活力,國家資源有限，所以豐田公司生產重點為低成本汽車，沒有采用大批量生產的模式，并對福特公司自動線模式的靈活性不足等缺點進行改造，推行適應日本國情的小規模、多品種、小批量、快速換型的柔性生產方式。
豐田公司創新性地提出U型線、JIT（準時生產），受美國超級市場的啟示創造看板管理的拉動生產模式，還借鑒中國“鞍鋼憲法”，建立多層級人員參加的質量管理小組。通過吸收和創新，大野耐一創立了獨具特色的TPS（豐田生產方式），他在《豐田生產方式》一書中說:“豐田生產方式就是豐田式IE,是創造利潤的IE。”可以說是美國工業工程在日本企業管理中的應用。
20世紀70年代的石油危機以后，日本政府在全國推廣豐田生產模式，隨后日本的汽車、家用電器等產品在全球市場競爭中逐漸強于美國，美國學者開始關注并研究日本制造業成功的經驗。
20世紀90年代，美國麻省理工學院組織了“國際汽車計劃”研究項目，丹尼爾·魯斯教授與團隊研究了包括豐田公司在內的14個國家的汽車裝配廠，并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，把豐田生產方式定名為LP（精益生產），并陸續發布了學習精益生產的核心原則。西方的一些學者和跨國公司高管對此積極響應，他們結合西方文化、學術理論及優秀企業案例，將精益生產與本公司實際相結合，創造出新的管理體系，如TQM（全面質量管理）、TPM（全員生產維護）、精益六西格瑪管理等。
精益理論不完全等同于豐田生產方式，它用西方的思維和學術語言重新架構，本質上是西方管理理論和方法的延伸和整合，影響了制造行業以外的其他行業，也使精益生產系統更加完善。
1. 精益生產理論的特點
精益生產理論博采眾長、自成一體，始終以務實、可操作為落腳點，把實踐經驗細化為公司系統性規定，注重解決實際問題，不斷完善現場管理中所關注的“為什么、做什么、如何做”等重要環節。例如，以人為本的員工參與制度受美國超級市場的看板管理思想的啟發。
實踐中，精益生產重視科學知識和技術的應用，追求持續改善，提倡“更聰明地工作”，即巧干，巧干則需要扎實的理論知識。豐田的“自働化”需要設備自動診斷和防錯，包含機械、電氣自動化等原理的應用，如大野耐一所說：“將人的智慧賦予機器,讓機器能夠在異常情況下自動停止。”這可以幫助員工更簡單、高效地工作。
現場管理中，應讓“三現主義”理念有效落地，直擊問題本質，系統性、結構化地解決問題。豐田重視員工個體的作用，充分發揮其能動性，不把其當作服從者，而是賦予他們參與權以提高責任感，鼓勵他們在操作機器時提出建議，賦予設備人類智慧。豐田公司把提高員工士氣作為戰略目標，很多企業也非常注重產線員工的改善意見，鼓勵全體員工參與生產和質量管理。
2. 精益生產管理方式的挑戰
一是員工能動性與公司規定間的矛盾。工作中員工雖被授予一定權限，但大部分情況下依然要按公司標準執行。新生代員工認為這過于教條和呆板，因為他們追求自我價值，敢于挑戰規范，不愿像機器一樣絕對地服從。其中的原因是，隨著家庭收入的提升，工資替代作用性越來越小，新生代員工吃苦耐勞的能力且絕對服從度也相對降低。工業4.0階段，企業員工面對的工作情形和場景更多樣化，工作內容幅度更寬廣，僅靠前期計劃可能解決不了實際生產中出現的各種問題，這時員工的主觀能動性就顯得愈發重要。
二是最大利潤與創新試錯損失間的矛盾。精益生產期望以最小投資獲得最大利潤，行動上表現為“短平快”，追求消除浪費或細節上的“短板”，容易忽略關于企業持續發展的“長板”建設。市場競爭越激烈，企業創新越重要，而突破性創新成本更高。如何激發、鼓勵和保護員工的首創精神，企業能接受何種程度的試錯或開發成本，都是不能忽視的問題。
三是計劃性與突發性的矛盾。企業戰略的形成過程也是一項戰略管理計劃形成的過程，體現了戰略的計劃性，而計劃外的偶然因素也會影響決策，這考驗企業的適應性和反應速度。精益生產理論特別適用于穩定的生產經營環境，如細致的分工、標準化的重復性操作等，市場競爭、人員流動等都會對生產造成影響。
對中國式企業現場管理的啟示
1. 樹立愿景，構建中國式管理理論根基
早期的西方管理理論認為，管理就是通過他人達成特定目標，即以“管人”為主，關注對人的經濟性、社會性，以及心理、行為等方面的研究。豐田公司認為管理的本質是管理異常，因為正常時無需管理，只有發生異常時才需要管理，這稱為異常管理，即以“管事”為主，把管理重心轉到工業能力、過程和方法上。
中國使用“管理”一詞較晚，孫中山先生認為“主其事為管，治其事為理”，這包含儒家 “本分”的思想。如今不僅有海爾集團全方位地對企業每位員工每天所做的每件事情進行管控的“日清日高”管理法（OEC），還有企業依據道家“無為”思想提出的管理理念，打造員工自我管理和自主而為的組織制度。
中華優秀傳統文化中注重人與社會的共同和諧發展，對個人，有從“修身”到“平天下”的理想追求；對群體，追求“和而不同”的關系；對物質，則是“大同”或“天下為公”；對做事方法，有“茍日新，日日新，又日新”等關于持續改善的思想。
企業是為客戶提供特定產品和服務的組織，所以企業的管理多是處理人與事的相關事宜，以促進企業健康發展。當前很多管理理論依然把員工劃分為勞力者和勞心者，不同理論間的主要區別是勞力者和勞心者被分配的權限和收益的多少。道家認為，事物長久發展需要遵循“道”，不能只惟私惟己，“天之道,損有余而補不足”。“民惟邦本,本固邦寧”，企業應注重與員工的互利互惠。
生產過程中的物料流動及相關活動就像瀑布中的流水，其中的各種信息就像是引力，吸引物料和活動自然流向終點。企業愿景是活動的最終目標，共同愿景能把個人發展同企業發展有效統一，形成強大力量。實踐中，管理愿景、目標、原則等均宜簡要，方便現場員工記憶，如豐田公司用“豐田屋”的行駛概括和展示了公司愿景。
隨著社會生產力的發展與自動化、智能化的普及，員工逐漸從簡單勞力工作中解放，多技能、復合型員工更受關注，勞力和勞心不能再簡單地劃分，正如不應把實踐和理論割裂開來。生產企業依賴于產品、員工和顧客，企業處理好三者關系，便能惠及更廣泛群體利益、獲得更多支持，企業便能長久發展。
2. 完善組織生態，形成中國式管理理論樹干
組織架構是指一個組織的整體結構，既要有秩序性，又要有創新性。秩序可減少企業內紊亂無序的內耗，創新可防止因守舊固化而衰敗，能更好地適應市場變化，進而持續提高企業生產力，創造更多價值。精益生產理論提倡價值創造，以解決實際操作中的問題為目的，鼓勵創新，例如精益生產中強調持續改善，經常采用消除浪費或提高生產過程的工業工程水平去替代人工來提高效率。
德魯克在《管理、任務、責任和實踐》一書中提到，“企業管理不是一種官僚的行政工作，它必須是創新的，而不是適應性的工作”。有生命力的組織可以維持秩序和創新的動態平衡，既有基層靈活性與上層戰略性的平衡，也有內外部環境交互作用的平衡，如實物流和信息流適當的分離、決策過程民主與集中的權衡。有生命力的組織內部要有適當競爭，能容納多樣性，保持合理的內外流動，實現組織自我革新。自我革新除了主動性，更重要的是融合能力，融合不是簡單累加，而是吸收精粹并形成一個有機新整體。
當前，很多企業把負責精益生產的團隊單獨設置成一個機構或掛靠在公司已有機構里，很少有行政權利，僅有提供參考建議的功能。這一方面說明有些企業的精益生產更多只體現在理念和方法上，沒有體現在管理架構和制度上，另一方面體現了精益生產理論沒有完全融入公司管理制度，出現水土不服的情形。
有生命力的組織都保持韌性，而韌性組織需要考慮適當的冗余性和模塊化。冗余性指有備份機制，模塊化指有快速修復、替換和獨立迭代的能力，就像人體獨立的細胞和器官組織。冗余不等于簡單復制，它有轉化或替代的潛力，能達到“和而不同”的相輔相成關系，信息傳達不失真、執行響應速度快、責任明確不推諉。例如，在一些參謀性機構、決策性機構、執行性機構中不宜盲目越權，防止因指令不統一或多頭指揮，造成“下面一根針，上面千條線”的困局。
一個企業就是一個小生態系統，就像一方池塘，池塘會根據外部環境變化自行進行生態調節，促進其生態系統的自我凈化和榮枯交替，池塘既有感知外部影響的生物群落，也有調節和革新的生態承載性。正如企業應杜絕封閉靜止、不思進取的“積淤”和“一言堂”現象的發生，達到權、責、利的辯證統一。
3. 制定全局性的考評機制，構架中國式管理理論經絡
通過員工考評引導其工作行為，提升組織績效，是實現公司愿景和確保組織健康高效運行的重要手段。考評是發現問題和解決問題的過程，也是“治病救人”的過程，能激發員工斗志，及時遏制不良事態的發展。考評主要內容是評估過程和結果的增值性，即與企業最終目標的契合度和增進程度。考評的核心是實事求是，通過獲取和處理信息流，構建完整、全面的評價體系。
對企業而言，長期專注于單一的考評目標不可取，事物都有陰陽辯證關系，不宜絕對化，正所謂“孤陰不生，獨陽不長”。同時，考評目標過于繁雜細致也不可取，會分散有限的力量和資源，若各目標間無系統關聯性，還會產生矛盾或消耗。生產的主要活動是創造更好的產品以服務市場需求，獲得相應價值回報。
現場生產中，常見的考評管理方式有“收租式”和“栽培式”，兩者可以結合使用。“收租式”屬于粗放管理，下達指標后重點看結果，而“栽培式”屬于精細管理，多以監督和服務于現場改善為主，可為員工的生產操作提供更好的技術支持，通過及時觀察和糾正，促進員工養成良好的工作習慣和行為規范。
制定考評標準時不應陷入“人性本善”與“人性本惡”的假設里，人的善或惡會受環境影響而改變。員工有群體性和個體性兩個特征，群體性是集體產生的共性力量，能產生強大生產力，個體性則是每個人展現出的不同情感、性格、追求等。正向的團隊氛圍能影響個體，同時員工良好的個人品質也能促進團隊的凝聚和發展。所以制定考評標準時要考慮是基于個體性行為還是群體性行為，辯證地考量其行為性質。考評的作用之一是激勵員工積極主動、正向發展，產生“1+1>2”的效果，助力公司可持續發展。例如，有些民營企業在選人用人時特別關注個人“孝行”，這一考核主要看應聘者的責任擔當和感恩意識，因為這兩個要素對團隊和企業發展十分重要，這也是考評制度的一種創新性嘗試。
考評的目標和結果應具體、公開，不宜主觀化、理想化，良好的考評制度要堅持實事求是、持續改善、接受監督。人天生有避害趨利的特點，但一味趨利可能會引發工作中的形式主義，有考評結果上的，也有考評方法上的。精益生產理論對改善考評工作中的形式主義也有借鑒意義，如利用可視化管理、5S管理、人機工程方面的評估等。
考評中時常會產生一些矛盾，可能因為考評制度的缺陷，也可能因為考評事項的不合理。例如，若讓一群貓去看守桌上的咸魚，要求它們都不準偷吃，這是很難達成的目標，與其懲罰貓的貪吃，不如改變形式，讓貓無法觸及咸魚。企業應根據每位員工的能力和特長，將其分配在匹配度更高的崗位，使其完成收益更高的任務，因為考評重在發現和改善，而不是懲罰。
從精益管理的發展可以發現，擁有開放企業文化的企業更能較快適應競爭環境和保持活力。現場管理是實踐性、系統性活動，也是眾多管理理論的檢驗場，每種管理理論都有其側重點，沒有優劣之分。管理不能脫離實際，涉及的內容需根據內外部環境的變化而不斷優化，靈活應用。管理理念若能與社會文化有效結合，更容易被廣泛認同，中國式管理根植于中華文化和國情，以“我”為主，兼容并蓄，終會展現出蓬勃發展的生命力。
轉載“企業管理雜志”
